所有的项目在刚开始的时候,看起来都充满了希望。但不幸的是,不是每个项目都能发挥其所有的潜能。那么你应该如何开始你的ITIL计划,并保证能量水平与所关心的ITIL要求之间的运转正常呢? 威廉,莎士比亚的名言说道:“期望是一切悲痛的源头。”他诚恳地用喜剧化语言告诉我们,当你负责领导某项业务的时候,你必须为了项目能够顺利进行而设定目标。所以我不得不对这位伟大的诗人说抱歉了,因为我要将他的名言改为:“不合理的期望是一切悲痛的源头。” 期望——我怎么知道什么是合理的 期望依赖于建立合理的目标。根据本文的主题,我们规定目标的含义是股东们对于某个项目成果的共识。清楚的目标是最好的,因为它们最容易被衡量。显然,这是股东们定义项目成功的标准,但是如果项目没有达到预期目标,股东也是最容易失望的人。 为了将项目风险最小化,首先应该有一份完整的股东名单,并确保每位股东都包括其中。如果你发现某位股东不愿意参与此事,你有三种选择。你可以劝说他们参与,也可以请高级管理人员帮助你劝说股东参与,如果前面两种方法都不可行,你可以记录下来哪些股东没有参与该项目,并将其列为一大风险。因为如果你的项目结果不尽如人意的话,那么股东是最有可能对此表示不满的,无论这是不是他们的本意。其次,一定要尽可能地减少那些不确定的决策。当然,你在作决定之前没有先见之明,怎么降低风险呢? 弥补差距——我应该如何开始 不幸的是,绝大部分项目都在开始阶段结束之后才开始进行人员培训,那个时候项目中重要的计划文档通常都已经完成了。你可能需要在项目开始之前就对项目中的关键人员进行培训。在项目的开始阶段,公司开始同厂商接触,了解能够帮助实施ITIL解决方案的工具。你必须在接触厂商之前就形成内部的专家意见,这样才能够和厂商位于同等地位。至少股东和团队成员应该上一堂ITIL基础课。 即使你还没有确定厂商,早期的培训也能帮助你的项目小组成员形成共同语言,帮助他们快速准确地讨论如何实现这一构架。很多项目小组都会在事后追悔莫及“我们不知道我们当时所不了解的是什么”。及早培训能够避免这种情况的出现。 ITIL计划中四个重要的问题 1、你的ITIL计划可能会持续几年的时间 2、你应该把相关的ITIL项目作为一个整体程序进行管理 如果ITIL计划实施的周期横跨几个年度,而项目的周期通常较短的话,你可以成立一个比较长期的小组,该小组存在的时间会超过单个项目周期,称之为程序组。程序组的职责是在整个执行过程中确保整体一致性,并在与并行项目发生冲突的时候,做出协调和判断。 还是回到我们上面举的CMDB的例子,你可能注意到我们将CMDB描述成一个精确、实时更新的CI信息管理库。但是这个库并不是凭空产生的。它要求Change Management(变化管理)工作来保证数据的更新(项目1)。等数据到位以后,Incident Management(事件管理)开始使用这些数据改善服务响应(项目2)。Problem Management(问题管理)可以将事件和问题联系起来(项目3)。在CI之间建立起完整的联系(项目4)能够改进影响力分析,帮助改善变化规划,提高应用效能,减少无计划的停工。从总体上检查这些独立的项目是程序组的职责。如果目前你没有这样一个小组,就应该考虑成立一个。 3、你在建设的是构架而不仅仅是产品 不要试图去寻找单一的最佳答案。你必须在各种不同的方法之间权衡,并限制可以使用的基于ITIL进程的自动化工具。但是最重要的是,你必须让股东做出他们的决定。因为ITIL不是告诉人们做事情的唯一方法,人们可以尽可能地展现他们的想法。如果你发现自己身处这样的处境之中,就一定要提醒股东,所有的项目都仅仅是漫漫长路中的一步。你可以在将来重新考虑这个决定。 4、在计划实施过程中你可能会逐渐失去一些资源 如果你同意我的观点,那么就应该在你的项目中采取一些安全措施来应对人员变动和交接的情况——甚至可能是高层人员。有两种方法能够减少影响:第一,尽可能多地为项目中的职位准备好接替的人员。你不需要设置一些正式的职位,你只要确保每个项目中都有不只一个人理解单项工程的关键因素就可以了。显然,实时更新的文档和状态报告对此非常有帮助,但是如果条件允许的话,你应该尽量避免只派一名成员参加培训课程。如果预算有限,只能培训一名成员的话,你就应该想办法让团队成员能够尽快共享这些知识。第二,为新加入项目的团队成员制订培训计划,这样能够帮助他们快速上手。最糟糕的情况莫过于让一名新人加入项目团队,但却没有系统化的办法让他快速进入状态。 管理一个ITIL项目和管理其他项目有所不同。如果你按照本文中提到的要点去做的话,在结束的时候,每个人都会得到自己想要的东西。 |
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