如何定义ERP的成与败

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　　“成功率”这个似是而非、经久不衰的话题，一直以来都是质疑ERP的论据。在ERP的每一次热潮来临的时候，似乎都伴随着对ERP的质疑或否定。从上世纪90年代初否定国外软件的“三个三分之一（三分之一能用，三分之一不能用，三分之一经过修改可以使用）”，到1998年某次行业会议上得出“过去20年，中国企业在ERP上投资20亿人民币打了水漂”的结论，到今天的干脆“全盘否定”，如出一辙，一脉相承。这些言论尽管有些市场，但还有不少企业不为所动，认识到了ERP对企业的真正价值，前赴后继，掀起了一轮又一轮实践ERP的热潮。
　　既然要谈成功与否，标准必须先定，这是问题的基础。通常，人员、目标、资金和周期构成了衡量ERP项目成功与否的三大要素。在实际操作中，由这三个要素所定义的失败状态理论上有如下四种：
　　A　撤项
　　B　降低项目目标
　　C　资金超出预算
　　D　项目周期被无限拖长
　　在项目签订的时候，客户和供应商之间的技术和服务约定，即企业所设定的项目目标是衡量一个项目成功与否的重要依据。通常，一个项目都有很多个里程碑，客户的需求也有不同的阶段，如果着眼于每个阶段是否达到了目标，那也可以说在每个阶段实施成功了。总体上说，如果一个企业每天的日常管理都离不开ERP系统，我们就应该说，这个ERP系统实施成功了，而且一定会给企业带来效益。
　　根据资料显示，1998年美国企业信息化建设项目（不仅仅是ERP项目）不成功的比率是75％，其中28％是属于A，40％属于C、D的情况，而后两种情况如项目资金的不断投入和项目周期的“说是有期，却无期”，在国内通常是不会被判定为失败的，所以，按国内的标准，美国的信息化建设项目的成功率应该在60％左右。在众多失败的个案中，其原因多在人的因素，如目标设定过高，项目人员缺乏经验，决策者的侥幸试探心理等等。
　　企业对ERP的需求大致来源于几个方面的动因：管理上遇到了“痛处”，比如，数据的整理和共享，决策没有依据；或者企业发展过快，现有人员根本管不过来；或者企业对先进的管理思想和模式的追求，要为未来电子商务架构打下基础。可以看出，这是一个循序渐进的过程，是一个日臻完善的过程，对管理的需求不同，直接影响到对系统的评价。所以，上ERP系统，或者说企业的信息化过程是一个长期的过程，不可能“毕其功于一役”，一上就万事大吉的。
　　事实上，成功率的问题对任何行业、任何项目都是存在的。与其说对ERP的顾虑源自于对“成功率低”的担心，倒不如说对实施ERP所要投入的时间、精力的惧怕。企业是以利益为重的，企业家急功近利的心态也是可以理解的，但是，对那些声称“要经营一家百年老店”的企业来说，对企业信息化这样战略性的投入是要有一些长远眼光的。
　　与过去相比，时代不同了；与美国相比，国情不一样。中国今天的ERP市场，不同于以往，不同于美国。如果没有对中国的ERP市场有一个清醒的认识，不采取务实的态度，就只能背负巨额的亏损，甚至退出中国市场的直接竞争。　(于建华)
　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——　经济日报