让ERP少带来些眼泪
自2002年春天以来，国内的ERP市场火了起来。一些ERP的叫卖者扛出了最时髦的招牌：应用ERP，提升企业的核心竞争力。还有的公然鼓吹说现在到了ERP的“中国企业进行时”。许多管理软件厂商，也纷纷变脸把自己的管理软件画上了ERP的油彩和光环。
在无数的鼓噪声及种种伪装和策划下，传统企业用户们对ERP软件动心了，倾其所有，上马ERP.经过了艰苦的等待之后，企盼的金色秋天多数并没有到来。
那么，国内的ERP市场成熟了吗？没有。一个市场的成熟，必须具备三个基本条件：首先，进入市场的商品是成熟的；第二，市场的交易主体是成熟的；第三，市场的管理机制和法制建设是健全的。
ERP软件整体上不成熟
软件的成熟性，是软件商业化的基础。国际上的研究表明：ERP项目70%以上都不成功。而且成本平均超预算240%，安装时间超预计178%.
20多年来，我国系统应用ERP的企业达2600多家；从单项计算机应用开始到ERP系统实施完毕，平均应用周期为8至10年；多数企业应用ERP后，其管理水平以及反映企业综合能力和管理状况的相关指标没有发生明显的改进、提高和创新；以致在过去20年，中国80亿元的投入，大多打了水漂。目前我国实施ERP的成功率不足30%，七成的实施单位依然处在交学费的阶段。这表明：ERP软件就整体而言，并未完全成熟。这种不成熟性，突出表现在以下方面：首先，功能可用性不足，平均只能达到预期功能的50%左右；其次，调试周期过长，当前ERP软件的平均调试周期在18个月到31个月；第三，软件自身缺陷过多；第四，项目成本是隐性增长的黑洞，实践告诉我们，ERP项目的实施成本，可能是软件价格的三到五倍。
消费主体观念滞后
作为ERP软件的消费主体，企业不仅应该认识ERP的特点、了解其技术上的先进性，而且应该清醒地预见和防范ERP在实施过程中的风险。
但是，当前我国相当多的企业没有认识到这一点。更不能自主的对ERP进行比较、挑选和提出个性化要求，不能对ERP项目的上马实施有效地组织和领导。这就潜藏下相当大的风险。
这种消费主体的不成熟性主要表现在：首先，主体意识不强或主体思想错位。比如说，企业在ERP项目的实施中，放弃领导，处于从属的地位；其次，不懂得在实施ERP项目中进行管理重组；第三，不会在ERP项目实施中进行资源整合。
市场环境欠规范
ERP软件的成熟和发展，需要一个良好的市场环境，需要一个体系化了的、完善的、健康的、功能齐全的市场。
这个市场应该有充足的信息资源；有明确的交易主体；有完善的交易规则；有不断健全的法制建设；有纵横交错的网络营销体系；有相关的配套服务规程。建设这样一个营销市场体系，是一项复杂的、庞大的系统工程，不可能很短时间完成。
此外，这一市场的法制建设和交易规范，不会也不可能在很短的时间完成。它需要一个实践的过程、一个调研的过程。当前就急需建立ERP软件市场准入制度；ERP项目监理制度；ERP项目保险规定；ERP项目的验收鉴定制度等。
应该说，目前我国尚没有形成一个ERP项目上马和实施的宽松的、规范的市场环境。因此，企业上马ERP项目应当慎重。
笔者没有任何贬低ERP软件的意思，也不排除有成功的案例，不排除有合格的ERP软件供应商。但是，就整体而言，企业一定要正确认识ERP项目的高风险性，才能少一些企业家的眼泪
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