IBM：全球化3.0探险者
11月14日，北京。一位巨型公司首领彭明盛，一位畅销书作者托马斯·弗雷德曼，以“世界是平的“、大公司进入“全球化3.0“时代与中国企业进行了对话。竞赛场铲平了、世平界坦了吗?大公司未来方向如何?这场所谓大公司进化过程中，一些旁观者提出了疑问，而IBM却试图成为其中的典范。
2006年，IBM公司全球董事长、总裁兼首席执行官彭明盛不厌其烦地到处宣讲，他希冀他的听众能够明白什么是全球整合企业(Globally intergrated enterprise)，这一如今被确定为IBM未来竞争力的战略。
这一次，他来到中国。
11月14日，在北京国际展览馆剧场，面向2000多位IBM中国员工，他再次谈起“全球化的三段论“和IBM要成为“全球整合企业“的决心。“开放、专业知识和经济(economic)，这是全球整合企业的三大原则，这是我们未来的方向。“
在郭士纳将IBM成功地转型为一家服务型公司后，彭明盛于2003年1月1日正式接替前者，成为这家大型跨国公司的最高领导者。在许多人看来，这位带着黑框眼镜的看起来温文无害的企业家所能做的，也就是延续他的前任的战略。事实上，他需要做得更多，因为这两年服务开始迅速商品化，来自新兴市场的IT服务供应商正在将整个行业的价格拉低。
同时，血液里溢着纸币气味的华尔街，很快卸下追捧的姿态，开始狐疑地看着“巨蓝“公司。2003年起，IBM的股票价格基本上都低于标准普尔500家公司的平均值，即便公司的业绩都达到预期目标。“喜新厌旧“的华尔街需要彭明盛给它一剂兴奋剂。
彭明盛找到了“全球整合企业“。
全球整合企业?
与“随需应变“、“组件化公司“等听起来过于抽象的词汇相比较，“全球整合企业“听起来比较“战略“。
今年3月，彭明盛在美国<外交杂志>上发表<全球整合企业>，这个IBM新词汇第一次公开亮相。其中的核心观点是：全球化有三个阶段，相对应的，公司的演变也有三个阶段。“在全球化的辩论中，许多人错误地把20世纪时跨国公司的形象丝毫不变地硬塞给未来，误以为未来的跨国公司同今天甚至于昨天的跨国公司没有什么两样。“彭明盛认为，对于大公司而言，未来的方向就是成为全球整合企业。“简单地说，新兴的全球整合企业就是一个为追求新的目标而改革其战略、管理和经营业务的公司：在全球范围内整合生产和价值交付。国家边界越来越不能划定企业思想或实践的界限了。“在他看来，公司们需要转变思维，“从公司选择做什么转向公司选择如何做，从公司提供什么服务到如何提供服务“。
对于这家巨型公司而言，最理想的模式就是：公司可以把内部的不同职能和业务切分成组块来处理。公司可以根据战略判断，把这些业务组块拆分开来，然后再拼到一起，形成新的组合。对此，你可以这么理解：IBM需要实现的是：公司要将雇员们集中到遍布世界的各个相应的中心(依具体技能将雇员进行集中)，而后，公司或者客户可以根据具体的项目要求，迅速集合合适的人才，形成工作小组。
“我们的顾客要求我们在正确的时间把正确的技能运用到正确的地方去。“，Robert.Moffat认为，虽然近几年许多公司在谈全球价值交付(global delivery)，但其中真正理解这个概念的则少之又少。去年7月，Moffat被任命为IBM负责全球整合业务的高级副总裁，“我的角色，是IBM这几年转型的一种延伸，这种转型始于供应链“。此前的4年里，他负责IBM全球供应链整合。作为20世纪跨国公司的榜样生，IBM在为数众多的国家里，都建立了相对独立的运营中心，每个地区公司往往都拥有自己的供应链。Moffat需要做的就是，将这些供应链合成为一，并实现标准化。“几年前我们有很多采购，我们在300多个地方签订采购合同。现在我们只在包括上海在内的三个地方签订合同。“两年前，从东京调到上海，凯博迈也感受到供应链整合带来的变化，他是IBM负责印度和中国业务的副总裁。
通过提高效率，每年Moffat都能从IBM生产供应环节中节省出50亿美元。如今彭明盛希望他能再施魔法，建立一条人才供应链，一条能实现让专业的人才可以自由移动，并像零部件一样可以被自由组合的供应链。
人才分类法
问题是，在传统的以产品的生产与交付为核心的供应链里，供应链上所有的元素都是标准化的，或者说是用途明确的。“而目前为止，许多的公司根本没有一套人才分类法，以便他们可以将各种各样技能的人放到一个系统，并制作一个人才目录。“Moffat认为缺乏人才分类法是打造人才供应链的第一个障碍，而在这方面也没有先例可循。“我曾经希冀能找到这样的例子，但徒劳无功。“
于是，从去年开始，Moffat开始与IBM的人力资源总监们合力，建立一个新的公司人力资源管理系统。他们开发了一个模板并让员工在上面录入个人技巧等信息。在这个基础上，他们设计出专门的数学公式，这样在收到一份合同时，公司就可以判断应当从各个中心派哪个员工去处理这项事务。研究人员们还开发出了用以描述公司内部各技能的标准和算法，以最大程度发挥员工的作用。这项工作被用于一个名为“专业市场配置“(Professional Marketplace)的项目，帮助顾问们从众多IBM员工简历中挑选出适当的人员组成工作小组。同时，这套系统还在不断地分析市场对于专业技能的需求变动情况，以及时地在某一方面，对其员工提供培训。人才供应链的触角还在不断往外延伸，IBM希望将它的合作者也纳入到这个系统里，例如是否可以让合作者来完成订单交付工作等等。
在这个项目运行近10个月之后，IBM宣称它已经从中获益。它用文件记录员工的所有的活动，包括工作、度假和受教育，这让公司的人力供应链可以监测员工在14周内的时间分配。于是，排期工作实际得以开展的误差率从15%降低到9%，同时，它宣称公司将员工的带薪时间的利用率提高了5%，这提高了公司的效益。
在这些有点不可思议的变化的另一面，还有我们更为熟悉的故事——人力成本控制。从2005年开始，IBM开始进行大规模的业务转移。“一年半之前，我们对我们的欧洲管理团队进行了50年以来的最大的改革，我们削减了当地原本十分官僚的机构，并将某一部分的职能转移到更加靠近客户的地方去。“这里的更加靠近客户的地方，基本上可以等同于中国与印度。2006年类似的业务转移涉及到的金额达数十亿美元之巨。
不论彭明盛还是Robert Moffat，都认为与那些利用低劳动力成本国家套利的公司不同，向全球整合公司演化的IBM更追求的是整合全球人才库(talents pool)，问题是，在IBM全球30多万员工中，有大约26万是在美国和发达国家的昂贵的劳动力，同时公司还要给16万多的退休员工支付养老金。
谈到印度与中国的人力成本问题时，凯博迈说道：“我们到这些地方是因为那些地方有很好的人才，只是正好这些地方的成本也很低。“
舍而后得?
与人才供应链相比，彭明盛决定对外开放IBM的知识产权，这包括部分的软件程序、专利和商业想法，显然让许多人吃了一惊。
“最近我们的员工想到了五六个非常好的点子，可以说它们可以促进世界经济发展。我听到这些点子之后非常激动，我对管理层说：你知道我们未来要做些什么吗?我们应该在全球推广这样的思想。但是有时候让人激动不是件容易的事情，大家看到我这样第一反应是'山姆是不是疯了'。这些点子就像皇冠上的珍珠怎么可以跟别人分享呢?“
而彭明盛的想法是：如此这般才做能够把蛋糕做得更大，整个行业得以继续快速增长，才可以抵消服务商品化带来的消极影响。
在服务、软件和硬件三方面，蓝色巨人开始寻求合作。首先，它在全球范围内寻求与顶尖的大学合作，开发服务科学这门课程，目的在于培养大批的服务专业人才，美国加州伯克利大学、麻省理工大学以及中国的清华大学都成了IBM的人才培养基地;其次，在软件上，它开始积极利用linux和其他开放的技术，来进行应用软件开发;最后在硬件方面，它与索尼以及东芝等公司共同开发电脑芯片。
这样的开放确实让IBM收集到不少好点子。在今年IBM举行的全球创新活动(innovation gem)里，它给予70多个国家的客户进入内部网的权限，让他们与IBM的员工，一起来讨论未来的商业经营模式。活动的结果让IBM十分满意，其中：实时翻译、唯绿创新、智能医疗支付、三维互联网虚拟世界、简便业务引擎、智能电网、全数字化个人记录、超网点全民金融服务、整合的大众传输信息服务、电子健康提示系统，被选为最佳前十，IBM对此将倾入1亿美元资金。
开放的IBM是在自找麻烦吗?放开知识产权是否意味着知识的完全共享?
根据美国<商业周刊>今年的报道，IBM将其全球服务和科研组织集中起来以图在服务上实现自动化，现在已经有15个项目在进行中，其中两个早已在班加罗尔先行开展了。其中一个能将每种服务分解为一系列标准化程序，有关任务会被拆分为碎片并通过电子数据分配到相应的人员手中。
让各个环节只拥有碎片，是否是一种最佳的防御手段?
进化之辩
另一个无法回避的问题是，所有的商业活动都是在所处社会的政治、文化、宗教等制度背景下进行的。正在迈向全球整合企业的IBM，必须要面对不同制度的挑战。
对此，IBM管理层从上至下，口径一致：“3.0版本的公司，是没有母国的(home country)，我们在哪里有经营活动，哪里就是我们的家。“然而口号归口号，现实的情况是：全球整合势必影响国内的利益相关者。目前，美国国内不断有反国际化的声音，特别是在选举期间。IBM如何向政治人物，尤其是民主党的政治人物解释自己的策略?
即便单纯从商业的角度来看，也有许多不同的观点。在波士顿咨询公司德国杜赛尔多夫办公室和柏林办公室工作多年的耐迪贤，如今是公司北京办公室的副总裁，谈到母国问题，他想起最近和西门子中国公司总裁的对话，后者强调：“西门子如果失去了德国的传统和文化，它将丧失竞争力。“耐迪贤认为，对于大多数公司来说，“母国“依然很重要。“要看看那些真正全球化的公司，它们是来自于非常小的国家的，瑞典、芬兰等，没有强大的国内市场。“
然而对于IBM来说，转型是已经射出的箭，正如凯博迈说道：“这个变化是一个逐步过程，不能一蹴而就，我们有很长的路要走，在经营模式革新方面，之前没有人做过，我们正在进化，这没有地图。“凯博迈还认为：这样的变化不会影响到公司的稳定性，因为公司内部已经达成共识。
不过显然，在一件事情，他和Moffat的说法并不一致。“有时你会发现路走不下去了，那么可以回头再走。“而后者认为IBM并没有回头路可走。
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