ERP没有最好只有最合适

sdlhlsd

  
　　回国一年多,与各种规模企业的老总多有交流，其中谈得最多的话题是“ERP”。让我吃惊的是中国企业家对ERP的狂热不低于信息程度较高的美国。
　　概括起来，与我交流过的老总分为三类：第一类是已经上了ERP系统的。虽然这些老总对能够率先实施ERP充满了自豪，但谈吐中又满是对ERP的失望之情：“ERP不过如此而已。”第二类是正在上ERP系统的。一些老总对ERP实施费用过大、时间过长失去了耐心，急于知道何时才会有个结果。第三类则是准备上ERP项目的企业。老总们特想知道ERP到底怎么样？哪一家的ERP软件更好？ERP怎么上？他们认定，上ERP会使企业中现存的诸多问题迎刃而解。
　　ERP不是神话
　　ERP是英文Enterprise Resource Planning的简写，意即企业资源规划，是一个软件系统，其作用是将企业内部增值链上的各个功能部门的运作过程系统化与优化，并将它们集成为一体，使整个企业的运作能够有机地组合在一起。ERP的实施前提是计算机网络与数据的共享，当销售数据输入到在企业的增值链的一端后，ERP系统会立即自动地计算其在增值链，如制造、库存、采购、出单等所有环节上的影响。
　　ERP有效的实施，会理顺企业的业务流程，帮助企业降低库存，提高按时交货率。但是，ERP并不是神话。经验证明，ERP在多数情况下不能够为企业带来预期效果。在美国，70%的ERP项目不能够达到满意的效果；在中国，90%的ERP项目实施结果不能令人满意，达到设计目标的ERP项目为零。
　　美国DELL电脑公司实施ERP时花费了数以亿计的投入，最后不得不放弃。事实上，ERP作为一种系统软件，其本身并非一种战略，而是实现战略的工具，其功能仅仅是将企业的商务流程与数据组织化、编码化与标准化，并使之成为支持公司商务的信息。
　　ERP实施周期长，费用大，企业一定要在资金、信息基础、心理上有充分的准备后才能上马，否则不但不能为企业带来预期效益，还会严重影响企业的正常运行。美国的Foxmeyer公司是一家营业额为50亿美元的公司，为上ERP花费了1亿美元，不但没能实现效率的提高，且对正常经营造成严重影响，最终不得不宣布破产。
　　ERP没有最好，只有最合适
　　当企业决定实施ERP后，首先面临的是ERP选择的问题。因为国内外的ERP软件不下几十种。国外知名的ERP软件有SAP的SAP R/3，Baan的Triton，PeopleSoft的PeopleSoft，Oracle的Oracle Manufacturing等。国内的ERP软件还没有非常著名的，通常都是一些财务软件商开发的从财务系统伸展出来的系统，以及很多小企业开发的小规模的ERP系统。事实上，ERP系统没有最好，只有最合适。每个ERP系统，不论其企业规模大小，都是基于一种管理理念设计与开发的。如SAP强调系统的集中与统一，Baan强调对资源的动态分配以实现企业生产的灵活性，而PeopleSoft则注重于人力资源在整个系统中的有效利用。ERP的实施要求企业与系统的管理思想一致。
　　当企业与系统的管理思想不一致时，有两种选择：修改系统以适应企业体制的要求或者是改革企业体制以适应系统的要求。在二者中做出选择的时候要进行效益与成本分析，比较二者的利益、改造与修改成本，以及会带来的负面影响。
　　很多企业老总认为：系统的管理思想是很多优秀企业的管理思想的总结，因此企业应该尽量地向系统的管理思想上靠。其实不然，企业的管理思想通常是在特定的商业环境中长期磨合出来的，企业的存在与赢利就证明了其存在的价值。再者，任何一个子系统在一个大系统中都起到一种均衡的作用。一旦子系统产生变化，其大系统将会失去平衡。例如，某企业改变生产流程时没有同时改变与之相应的奖惩制度与考核标准，结果是旧的流程被打破，新的流程迟迟不能够取得应有的效益，使企业在生产上受到损失。
　　ERP系统的选择除了首先要考量其管理思想外，还要考查其可扩展性，看其是否能够支持企业规模及业务内容在未来的发展；考查其技术的兼容性，看其系统的开发工具及数据库是否采用业内通用的，如果不是的话，以后在维护与更新上可能会产生很多问题；考察其技术的前瞻性，看其是否符合技术的发展趋势。如ERP系统目前已经由基于局域网技术的C/S方式转向基于互联网技术的B/S方式。企业在选择ERP系统时一定要强调B/S方式的系统，否则很快就会面临着系统更新的问题。
　　ERP的实施，不仅要选择最合适的系统，还要选择最合适的系统集成公司。系统集成公司作为ERP的实施顾问，除了对ERP系统及其开发工具的了解与掌握外，还应深刻理解企业存在的环境，企业的经营理念与文化，对企业与系统的选择上作出正确的判断。
　　ERP不是一个产品，
　　而是一个过程
　　ERP的实施是一个过程，一个非常痛苦的过程。一般ERP的实施需要2到3年的时间才能够见到成效。
　　ERP作为一个过程，其实施顺序的重要性往往被人们忽视。很多企业实施ERP的顺序都是先上硬件与网络，再上ERP软件，最后进行培训。这样的顺序造成ERP前期投入很大，实施带来很大的心理压力。由于软件的实施周期很长，等到软件完成时，硬件价值已经大大贬值，造成不必要的浪费。另外，在软件确定之前对硬件的需求不明确，往往造成硬件的超标准购买，

可儿

好

ycyhjj2865

说的不错，我深有体会。我就是在ERP的实施中走过来的。结果基本是失败！虽然我所在单位有自主知识产权的ERP系统，但在我们集团还是没一建立一个真正的ERP体系。本人不是搞ERP系统研发的，也不ERP实施推广小组成员，着实是一个ERP系统的应用者。我们大家都渴望有一个自动化及科学性为一体的系统，减少大量的冗余的劳动。不过结果令我（我不想代表大家）大失所望。也许有人会问“为什么？”


    这个问题我已经问过自己很多遍，不能用百位数计算。那么为什么呢？我是这样找到原因的，不知其他人是否有同感。（一楼的作者已经把问题论述的很专业啦，我就不再冗述）我只讨论相关的两个方面，其一ERP的研发和实施是否考虑到“人”的因素，而调动人积极性的手段在程序模型设计之初是否考虑进去？这方面做为局外人我不得而知。  其二ERP设计架构是否考虑到独立功能模块的运行及各功能模块之间的随时（或临时）对接解决方案的可实施性问题。这一点我想已经有人在做了或有人正在做。。。。不过解决“人”方案好象还没看哪一款ERP在实施中得以体现。。。。。。。。。


    而这些问题也正是ERP实施不良的主要因素，未来的ERP卖点在哪儿呢？商机在哪儿呢？也许说者有心，读者有意。我盼望那一天。

李啸林

我个人不太喜欢商机一词，觉得有些投机取巧的内涵。我个人以为 ERP 是一种服务，这种服务就应该是量身定做的，以商品化工业化的方式去推销和实施ERP虽可行，但失败率很高。卖ERP应该是卖服务，应该仔细考察企业所面临的问题，而不应急着介绍或推销自己ERP产品模块的功能。将企业的模式硬往自己的ERP运行模式中套，往往会带来许多问题。


做ERP应该沉下心来，有长远打算。先解决企业中的小问题，提供一些小的服务，不要急着给企业灌输一整套的ERP理念，会得消化不良。要一步一步慢慢推进，做一个成功一个稳定一个。对于那些经营不稳定的企业要慎重，如果付款方式有利那就去做，反之最好不去碰。