一把手该做什么——企业信息化专家答疑

sdlhlsd

  
”一把手原则”是企业信息化中常用的一句口号，多年来也为IT人士所熟知。特别是近几年，随着企业信息化的不断升温，“一把手原则”更是频频见诸于报端。但是，当我们真的探究什么是“一把手原则”时，却没有几个人能准确地说出它的含义。即便是那些有信息系统实施经验的人，对这一原则的理解也不尽相同。
　　近年出版的一些关于企业信息化的专著中，或多或少的都提到了“一把手原则”，但几乎没有作者给它一个明确的定义。其中，有的称之为“一把手过问信息系统工程”，也有的说是“一把手领导信息系统工程”，还有的认为是“企业的一把手必须参与系统开发的全过程，必须由一把手亲自批准设计方案，亲自决定开发日程……这是开发成功的关键”。从这些不明确的观点来看，我们发现，对“一把手原则”的理解实际上存在很大偏差。
　　应当承认，对于“一把手原则”至今仍没有一个公认的框架，但是，在信息化的实践中，人们已经对“一把手原则”有了事实上的公认标准。究竞什么是“一把手原则”呢？
　　首先，“一把手”一定要取得企业信息化的领导权。他应当是信息化的主动倡导者和推进者，他对企业信息化的作用有深刻的理解，懂得信息化的战略意义，从而能够推动企业走上信息化的道路。在一些案例中，企业的信息化是由领导班子中的其他成员提倡的，一把手抱有观望的态度，碰到困难时也不承担责任，这样就很难推进信息化。
　　其次，“一把手”必须高度重视信息化项目的组织建设。通常应当有长期的观点，任命一位项目经理来负责整个项目实施。由于信息系统涉及到企业的方方面面，需要有一位对于企业业务相当熟悉、同时又有相应职权的企业领导来做此项工作，但未必所有这些都由“一把手”自己来做。
　　另外，“一把手”要定期听取信息化项目小组的汇报，及时解决在信息化过程中所遇到的重大问题。一般来说，经常遇到的问题包括信息化所需要的人力资源、资金分配等问题，以及信息化对企业变革所产生的组织结构调整等。在这些涉及到企业资源分配和企业结构变更的问题中，“一把手”必须有明确的态度和决断的原则。
　　在一个大型的信息化项目中，常常牵涉到各个部门的协调、合作的问题。即便是每一个部门都感到自己的工作是顺利的时候，从部门之间的角度来看，也可能存在着不协调和缺乏合作的问题。“一把手”必须在此时充分发挥自己的领导作用，消除由于沟通不充分所带来的混乱。
　　联想的信息化实施过程就是一个很好的案例。柳传志在回忆信息化的起源时说：“联想在决定上信息化时，下了很大的决心。主要是当时我们在国内的业绩下滑，我们认为上信息化是十分必要的”。柳传志当时到惠普参观。当他发现惠普公司的财务人员很少，但它的财务工作比联想更为快捷便利，这使得他感到信息化对于一个企业是多么重要。因此在日后的工作中，他在许多公开场合都尽力推动信息化。正是柳传志做了这些信息化的推进工作，使得以后的信息化实施有了良好的开头，也使得一些阻力很快消解。从这个案例和我国许多信息化的案例来看，“一把手”的作用可以说是无可替代的。(北京大学光华管理学院李东教授)